在旅游行业，企业间的交流合作并不罕见，但两位豪华旅游企业的首席执行官进行为期一个月的岗位互换，却着实令人耳目一新。肯尼亚Cottar’s Safaris的创始人路易丝·科塔尔与印尼Cempedak Private Island、Nikoi Private Island的联合创始人安德鲁·迪克森，就大胆尝试了这一独特的合作模式。
这一想法的萌芽，要追溯到2023年The Long Run年度集会。该组织由全球130余家专注可持续发展的旅游企业组成，科塔尔和迪克森都是其成员。在活动中，迪克森忙于在自己名下的海岛承办各项事宜，而科塔尔趁机向他提出了岗位互换的提议。起初，迪克森以为科塔尔只是开玩笑，毕竟此前从未有创始人或高层负责人开展过此类互换。然而，在活动接近尾声时，科塔尔再次提及此事，迪克森这才意识到她是认真的，两人一拍即合。
科塔尔和迪克森交情深厚，各自经营企业都超过二十年，且他们旗下的两家度假村均符合The Long Run全球生态圈休养地标准。这份熟络以及高度一致的理念和思路，让这个看似随口提出的想法，最终演变成了一套规划周密的方案。
在正式互换岗位前，科塔尔起草了《职权范围说明书》，为这次互换试点划定了法律与运营边界，明确了各项战略目标。2026年4月，这场备受瞩目的岗位互换正式开启。对两位创始人来说，这并非简单的互相顶替代管，而是要借鉴对方企业的运营思路，发现各自运营的盲区，并互相给出改进建议。科塔尔将其形容为“全盘袒露自身经营短板”，迪克森也表示，他的目的不是大刀阔斧地调整现有事务，而是多方问询，提供替代方案，让员工认可并自主推进合理方案的落地。
为期一个月的互换履职，并非博眼球的宣传炒作，也不是两位创始人借机抽身休整，而是一次难得的经营透明化实践。科塔尔称，这次换岗带来的成效既有颠覆性突破，也有循序渐进的细微改善。部分建议让人深受启发，也有一些建议让人如芒在背，而这恰恰是岗位互换的意义所在。她感慨道：“我们足够信任彼此，愿意接纳那些听着不顺耳、但长远来看有益于企业发展的意见。”
换岗结束后，两位创始人互换了调研报告，并逐一推进落实其中的改进建议。尽管签署了保密协议，但他们仍愿意分享一个切实可落地的实例。迪克森十分认可科塔尔完善详尽的标准作业流程与风险管理体系，受其启发，他重新审视了自家企业的部分运营环节。科塔尔犀利且富有洞见的提问，为团队带来了全新视角，推动了团队对风险管理工作的复盘。而科塔尔也几乎立即采纳了迪克森的一条建议，他指出科塔尔公司的葡萄酒和酒水业务运营混乱、业绩不佳，若建立恰当体系，可成为更强大的利润中心。收到报告后不到两周，科塔尔的团队就开始建造酒窖，作为整改的第一步。
对于其他首席执行官是否适合尝试这种岗位互换，科塔尔和迪克森有着明确的看法。他们认为，这种尝试建立在信任之上，不建议两个几乎互不了解的领导者开展。两家企业都遵循The Long Run的全球生态圈休养地标准，在生态保护、社区建设、文化和运营方面拥有共同语言。若没有这些共识，仅明确交流边界就要耗费大量精力，且可能无法收获同等水准的建设性反馈。科塔尔还指出，CEO互换与聘请专家顾问不同，专家往往带着特定视角进入企业，而同为CEO的人可以同时从多个角度审视全局。
科塔尔还提醒，任何考虑进行类似交流的CEO在行动前都应问自己三个问题：这会帮助我提升作为CEO的能力吗？会助力另一位CEO的成长吗？能对两个组织都有帮助吗？若有一个问题的答案是否定的，就不应该进行。她还强调，董事会不能只盯着盈亏底线，更要看到这项尝试更广泛的价值，比如测试企业在创始人退居幕后时能否继续运营。
在实操过程中，科塔尔和迪克森也总结了一些经验教训。他们一致认为，合理安排时间至关重要。两人都低估了这次换岗的难度，全身心投入别人公司事务的同时还要兼顾自家公司，比预想中吃力得多。迪克森形容这一个月“相当累人”，科塔尔则表示自己就像一个无法完全放手的家长。他们建议，CEO们在实验中应退后一步腾出空间学习，但又不能退得太远，要每天留出一两个小时与自家公司团队同步信息。迪克森还指出，一个月的时间长度较为合适，既能让领导者观察业务的节奏，又不会让员工觉得领导层彻底更换。
