近期，盒马的一系列调整动作引发行业广泛关注。从7月底到8月上旬，北京有三家大店接连关闭，杭州首店运河上街店也停止营业。与此同时，盒马还出售了烘焙核心工厂糖盒食品的控股权。这些举措背后，是盒马发展思路的重大转变。
此次关闭的门店有着共同特点。杭州运河上街店开业于2017年，北京的经开店、金源店、丽泽店均于2018年开业，属于运营多年的老店。这些门店面临着租金上涨、设备老化、人员冗余等问题，尤其是线下销售占比过低，成为沉重的负担。而且，当初门店设计时，堂食和餐饮加工区占比较大，导致固定成本居高不下。在这样的情况下，将这些门店从店仓一体模式改为纯线上前置仓成为合理选择。关闭线下前场，减少经营面积、收银和服务人员，降低运营成本，只保留后场的仓库、拣货和配送功能，能够提高经营效率。例如，一家店线下日销售额10万、线上35万，但线下需要养十几个人，还要支付高额的租金、水电和物业费，改为纯前置仓后，专注于线上业务显然更划算。可以预见，未来线下坪效低、线上日均订单稳定的门店，都可能进入改造名单。
盒马卖掉盈利的烘焙工厂糖盒食品，同样是基于效率的考量。烘焙是盒马的王牌品类，北海道吐司、榴莲千层等产品深受消费者喜爱，糖盒食品年营收2.09亿、净利润1839万。然而，盒马过去在自有品牌研发上，从标品到烘焙，都依赖自有团队，涵盖产品定义、配方研发、试产和上市等环节。但随着品类增多和迭代加快，自有团队的能力和效率达到瓶颈，新品上市节奏受影响。后来，盒马在标品研发上尝试新模式，精简自有研发团队，与战略供应商联合开发。供应商凭借成熟的实验室和生产经验，盒马依靠消费洞察和品控标准，双方优势互补，新品上市更快、成本更低。此次出售烘焙工厂，是将这一成功模式应用到烘焙品类上。糖盒卖给海融科技后，双方签订五年、每年不低于2.1亿的采购协议，明确配方开放、产能优先、价格保障等条款，工厂的日常运营、设备折旧和人员管理大部分移交合作方。盒马从全链路模式转向轻资产路线，将研发团队精力解放出来，专注于前端，研究消费者需求、口味和包装。
将关店和卖厂等动作与盒马近两年的举措联系起来，可以看出其发展思路发生了彻底转变。早期，盒马具有浓厚的实验性质，探索店仓一体、线上线下一体化、自建供应链等模式，目标是跑通模式，允许高投入、试错和亏损。如今，盒马跨过千亿GMV、连续两年盈利，面临新的挑战。资本市场关注资产回报率，竞争对手在细分赛道虎视眈眈，硬折扣、社区超市、即时零售等多路挤压。此时，仅靠“模式创新”难以立足，成本控制和运营效率成为关键，而重资产是效率的阻碍。自建工厂和大店模式扩张速度受限、难以下沉，而盒马力推的超盒算NB采用社区小店、加盟模式，模型轻、成本低，能快速铺开。因此，盒马剥离重资产，换取现金，降低固定资产占比，将资金集中投入到商品定义、会员运营、数字化能力和门店网络拓展等核心领域，将生产制造环节交给专业第三方。
不过，盒马的这种转变并非没有风险。品控是直接挑战，核心品类从自建转向代工，盒马从“生产管理者”变为“标准制定者”，管理难度增加。烘焙是短保品类，食品安全容错空间小，一旦出现问题，将损害品牌根基。差异化可能被稀释，自建工厂时代新品迭代快，交给外部后，合作方有自己的经营目标，新品研发节奏和灵活性可能受影响，自有品牌的独特性可能难以保持。还有品牌记忆被割裂的问题，老店关闭会让老顾客感到失落，盒马在追求效率的同时，需要考虑如何承接这部分用户的情感。
