近期，盒马的一系列调整动作引发了行业内的广泛关注与热议。从7月底至8月上旬，北京地区有三家大型门店相继关闭，杭州首店运河上街店也未能幸免，同时，盒马还出售了烘焙核心工厂糖盒食品的控股权。这些举措背后，实则蕴含着盒马深层次的战略考量。
此次关闭的门店有着相似的特征。杭州运河上街店于2017年开业，北京的经开店、金源店、丽泽店则均在2018年开业，这些门店运营时间较长，普遍面临着租金大幅上涨、设备老化严重以及人员配置冗余等问题。更为关键的是，线下销售占比过低成为它们难以承受之重。在设计之初，这些大店的堂食和餐饮加工区域占据了较大比例，导致固定成本居高不下。在这样的背景下，将线下经营效率低下的门店转型为纯线上前置仓成为一种合理选择。通过砍掉前场经营面积、收银和服务人员，降低运营成本，仅保留后场的仓库、拣货和配送功能，尽管租金不变，但占用面积缩小，前场的人力与经营费用得以节省，经营效率反而比原来的店仓一体模式更高。例如，一家门店若线下日销售额为10万，线上日销售额达35万，而线下还需承担十几人的人力成本以及高额的租金、水电和物业费用，那么关闭线下业务，专注于线上35万的销售额，显然是更为划算的决策。可以预见，未来线下坪效低于一定水平且线上日均订单稳定的门店，都将被列入改造名单。
在卖掉烘焙工厂这一决策上，同样体现了盒马对效率的极致追求。糖盒食品年营收达2.09亿，净利润为1839万，是一家盈利状况良好的工厂，而且烘焙作为盒马的王牌品类，北海道吐司、榴莲千层等产品深受消费者喜爱，是吸引客流的重要力量。然而，盒马此举背后是对研发体系的深度调整。过去，盒马在自有品牌研发上主要依靠自有团队，从产品定义、配方研发到试产、上市，全程由自有团队负责。但随着品类增多和迭代加速，自有团队的能力和效率逐渐达到瓶颈，人手不足导致新品上市节奏放缓。后来，盒马在标品研发上尝试了新模式，精简自有研发团队，将部分研发工作开放给战略供应商，双方联合开发。供应商凭借成熟的实验室和生产经验，盒马则发挥消费洞察和品控标准的优势，实现了新品上市速度加快、成本降低的良好效果。此次出售烘焙工厂，正是将标品上成功的研发合作模式复制到烘焙品类。糖盒卖给海融科技后，双方签订了五年、每年不低于2.1亿的采购协议，在配方开放、产能优先、价格保障等方面达成共识，同时工厂的日常运营、设备折旧、人员管理等大部分工作移交给了合作方。这使得盒马从“全链路模式”转变为“轻资产路线”，将研发团队从繁琐的制造端事务中解放出来，专注于前端消费者需求的研究，如琢磨消费者喜好、挖掘有潜力的口味和包装等。
将关店和卖厂等动作与盒马近两年的整体布局联系起来看，不难发现其发展思路发生了根本性转变。早期的盒马带有浓厚的实验性质，致力于探索店仓一体、线上线下一体化、自建供应链等模式，高投入、试错和亏损都在可接受范围内。然而，如今盒马跨过了千亿GMV门槛，且连续两年实现盈利，市场环境发生了巨大变化。资本市场对资产回报率高度关注，竞争对手在各个细分赛道虎视眈眈，硬折扣、社区超市、即时零售等多股力量对盒马形成挤压。此时，单纯依靠“模式创新”已难以获得市场认可，成本控制和运营效率成为竞争的关键。重资产模式成为效率提升的阻碍，自建工厂和大店模式不仅扩张速度受限，还难以实现下沉。相比之下，盒马力推的超盒算NB采用社区小店、加盟模式，具有模型轻、投入少的特点，能够快速铺开。因此，剥离重资产，换取现金，降低固定资产占比，将资金集中投入到商品定义、会员运营、数字化能力和门店网络拓展等核心领域，而将生产制造等可社会化协作的环节交给专业第三方，成为盒马的必然选择。
不过，盒马的这一转型并非毫无风险。品控是首要挑战，核心品类从自建转向代工后，盒马从“生产管理者”转变为“标准制定者”，过去依靠自有工厂进行的一竿子插到底的品控方式难以延续，如今只能依靠协议和考核来约束合作方，管理难度大幅增加。尤其是烘焙作为短保品类，食品安全容错空间极小，一旦出现问题，将对品牌造成严重损害。差异化被稀释也是潜在风险。自建工厂时代，盒马凭借新品迭代快、试错快、上新快的优势脱颖而出，但交给外部合作方后，合作方出于自身经营目标的考虑，可能会影响新品研发的节奏和灵活性，自有品牌的独特性也可能受到冲击。还有品牌记忆割裂的问题，一批老店陆续关闭，对于那些曾经在这些“新零售地标”排队打卡的老顾客来说，难免会产生失落感，盒马在追求效率的同时，也需要思考如何承接这部分用户的情感需求。
