近期，盒马的一系列动作引发了行业内外的广泛关注与讨论。从7月底至8月上旬，北京有三家大型门店相继关闭，杭州首店运河上街店也停止营业。与此同时，盒马还出售了烘焙核心工厂糖盒食品的控股权。这一系列举措背后，究竟隐藏着怎样的战略意图？
盒马现任CEO严筱磊出身CFO，这类管理者往往有着鲜明的特点——精于算账。在他们的决策逻辑中，效率是核心考量因素：哪个业务效率高，就加大投入；哪个不划算，就果断舍弃。这种务实的风格，正深刻影响着盒马的发展方向。
此次关闭的门店，如杭州运河上街店以及北京的经开店、金源店、丽泽店，均为开业多年的老店。这些门店面临着租金上涨、设备老化、人员冗余等问题，尤其是线下销售占比过低，成为沉重的负担。当初设计时，堂食和餐饮加工区占据较大比例，导致固定成本居高不下。业内普遍认为，这轮关店是“店改仓”的举措。对于线下经营效率低下，但线上订单表现不错的门店，关闭线下前场，转型为纯线上前置仓。通过削减前场经营面积、收银和服务人员，降低运营成本，仅保留后场的仓库、拣货和配送功能。如此一来，租金成本不变，但占用面积减小，人力和经营费用大幅降低，经营效率反而比原来的店仓一体模式更高。以一家门店为例，线下日销售额10万，线上日销售额35万，若保留线下，需承担十几人的人力成本以及高额的租金、水电和物业费。关闭线下后，专心经营线上业务，显然是更为划算的选择。可以预见，未来线下坪效低于一定水平且线上日均订单稳定的门店，都将纳入改造计划。这种调整充分体现了CFO出身管理者的做事风格：不纠结于情怀，只关注效率。有人担心关闭线下门店会导致客流流失，但从另一个角度看，若这部分客流无法带来利润，反而持续消耗成本，舍弃它们反而是减轻负担。零售行业有句老话：亏损的客流，不如舍弃。
再看盒马出售烘焙工厂这一举措。糖盒食品年营收达2.09亿，净利润1839万，是一家盈利的工厂，且烘焙是盒马的王牌品类，北海道吐司、榴莲千层等产品深受消费者喜爱，是吸引客流的重要手段。那么，盒马为何要出售这样一家赚钱的工厂呢？这背后是盒马对研发体系的深度调整。过去，盒马在自有品牌研发上，从标品到烘焙，均依赖自有团队，涵盖产品定义、配方研发、试产和上市等全流程。但随着品类增多和迭代加速，自有团队的能力和效率逐渐达到瓶颈，人手不足导致新品上市节奏变慢。后来，盒马在标品研发上尝试新模式，精简自有研发团队，将部分研发工作开放给战略供应商，双方联合开发。供应商凭借成熟的实验室和生产经验，盒马依靠消费洞察和品控标准，实现优势互补。结果新品上市速度加快，成本降低，效果超出预期。此次出售烘焙工厂，是将标品上成功的研发合作模式复制到烘焙品类。糖盒卖给海融科技后，双方签订五年、每年不低于2.1亿的采购协议，在配方开放、产能优先和价格保障等方面做出明确约定。工厂的日常运营、设备折旧和人员管理等大部分工作移交给合作方。盒马由此从“全链路模式”转变为“轻资产路线”，即“定义标准、外部研发、锁定产能”。这一转变的最大好处是解放了盒马研发团队的精力。过去，团队需花费大量时间在工厂管理、生产监督和品控上，如今这些工作交给专业食品企业，团队可以专注于前端，研究消费者需求、挖掘热门口味和设计吸引人的包装。零售商的核心优势在于了解消费者喜好，而非生产面包等具体产品。过去，盒马自建工厂是无奈之举，当时市场上缺乏愿意配合短保烘焙高频迭代的代工厂。如今国内食品代工产能成熟，继续坚守工厂，反而会使盒马偏离零售商的本质。放眼全球，Costco的科克兰、山姆的自有品牌，大多由外部头部工厂代工，零售商负责定标准，工厂负责生产。可见，什么都自己干并非最优选择。
将关店和卖厂等举措与盒马近两年的动作联系起来看，会发现其发展思路发生了根本性转变。过去两年，盒马砍掉十几种业态，聚焦盒马鲜生和超盒算NB两条主线，X会员店退场，区域组织从19个合并为9个大区。早期的盒马带有浓厚的实验性质，致力于实现店仓一体、线上线下一体化和自建供应链，目标是跑通模式，对高投入、试错和亏损有一定的容忍度。如今，盒马跨过千亿GMV门槛，连续两年盈利，面临的挑战截然不同。资本市场关注资产回报率，竞争对手在各个细分赛道虎视眈眈，硬折扣、社区超市和即时零售等多股力量挤压市场空间。此时，仅靠“模式创新”已难以吸引关注，最终比拼的是成本控制和运营效率。而重资产模式恰恰是效率的阻碍。自建工厂和大店模式成本高昂，扩张速度受限，难以向下沉市场拓展。相比之下，盒马力推的超盒算NB采用社区小店和加盟模式，模型轻、投入少，能够快速铺开。若继续坚守重资产，资金被锁定，新业态拓展将面临资金短缺的困境。因此，盒马剥离重资产，换取现金，降低固定资产占比，将有限资金集中投入到商品定义、会员运营、数字化能力和门店网络拓展等核心领域。对于生产制造等可社会化协作的环节，尽量交给专业第三方完成。零售企业的核心能力在于洞察消费者需求并高效销售商品，而非成为生产制造企业。盒马此次的转变，是回归零售本质的体现。
然而，“轻资产、高效率”的打法并非毫无风险。品控是首要挑战。核心品类从自建转向代工后，盒马的角色从“生产管理者”转变为“标准制定者”。过去，自有工厂便于品控管理，如今依赖协议和考核约束合作方，管理难度大幅增加。烘焙作为短保品类，食品安全容错率极低，一旦出现问题，将严重损害品牌声誉。差异化也可能被稀释。自建工厂时期，盒马的优势在于新品迭代速度快。交给外部合作方后，对方有自己的经营目标，新品研发的节奏和灵活性可能受到影响，自有品牌的独特性能否保持也存在疑问。还有品牌记忆的割裂问题。一批老店关闭，对于老顾客来说，曾经的新零售地标消失，难免会产生失落感。盒马在追求效率的同时，也需考虑如何承接这部分用户的情感需求。效率只是实现目标的工具，而非最终目的。若一味追求低成本，忽视商品品质和用户体验，企业将难以长远发展。
